摘要:
  当全球汽车行业持续走向低迷时,作为全球第1的汽车玻璃全解决方案提供方,福耀玻璃工业集团股份有限公司(以下简称“福耀集团”)该如何抉择?“玻璃大王”曹德旺的做法是主动求变,“将工业4.0落户福耀”,通过数字化转型、走智能制造之路,提升产品品质和客户满意度,实现了与客户的产品设计协同、订单交付协同、全球生产营运的可视化。
  那么,福耀集团是怎样进行数字化转型的?智能制造在其中发挥着怎样的作用?福耀集团信息总监李亮对此予以了解读。
  行业整体低迷,“玻璃大王”拍板转型      福耀智能制造总体架构
  福耀集团是国内具规模、技术水平高、出口量大的汽车玻璃生产供应商,产品“FY”商标是中国汽车玻璃行业迄今为止的“中国驰名商标”,印着“福耀”商标的汽车玻璃在主导国内汽车玻璃配套、配件市场的同时,还成功挺进国际汽车玻璃配套、配件市场,在竞争激烈的国际市场占据了一席之地。目前,福耀集团不仅在国内设有12个工厂,在美国、俄罗斯、德国还开设有3家工厂,实现了全球生产布局。
  福耀集团能够在国内外市场高歌猛进,开疆拓土,凭借的是其高品质的产品、领先的研发中心、完善的产品线加上巨大产能。不过,万事万物的发展都有峰有谷,汽车行业也不例外。近年来,全球汽车市场低迷,汽车行业从高速增长转向存量竞争,国内市场销量连续下滑,汽车玻璃生产企业也受到了影响,单纯依靠销量的增长已经不能满足企业的发展。福耀集团因而转向以生产高附加值产品为主,希望由此提升单品的价值及利润率。
  与此同时,福耀集团的客户由于汽车销售整体下滑,所面临的形势更加严峻,由此产生了两方面的迫切需求:一是降低传统产品的售价,二是希望借汽车玻璃产生的亮点推动新车销售。比如自加热玻璃、防紫外线玻璃、可投射仪表盘数据的玻璃等等。
  面对此种环境,2015年4月,福耀集团董事长曹德旺专门主持召开会议,在业内首次提出“将工业4.0落户福耀”的理念,计划利用5年时间,打造智能化大规模定制生产平台,获取多品种、小批量的柔性化生产能力,形成中国及全球各大汽车集团从产品概念、设计、制造到服务的端到端协同能力,为智能汽车和新能源汽车提供有关玻璃的全解决方案。
  其整体工作分为三步走:一是实现企业的数字化、透明化;二是实现端到端价值链流程的智能化协同;三是在积累的大量真实、准确的内外部数据的基础上,实现基于大数据的智能化决策。
  李亮表示,福耀集团此举可谓正好迎合了市场变化。“在这样的环境下,企业就需要通过一些手段来实现这些的变革——既要提高内部整合效率,又要提高产品的附加功能,让传统玻璃与外部智能化组件进行融合;既要提高新产品开发能力,又要提高研产供销系统的协调效率。”
  目前,经过4年的大规模建设,福耀集团已经基本完成了与客户的产品设计协同、订单交付协同以及全球生产营运的可视化,不仅与客户建立了良好的协作关系,而且降低了企业的日常运营成本,提升企业的整体运营能力,实现了20%的净利润率,取得了良好的效果。
  “三步走”实现数字化,“四流程”打通价值链
  福耀集团智能制造如何实现“三步走”?   第1步:企业数字化、透明化
  信息基础,规范先行:通过主数据治理(MDM)项目的建设,规范企业内核心数据资产,定义核心基础数据的维护、审核、发布标准,统一信息系统之间、信息系统与设备、与人的沟通语言,为人、机器与系统的协同奠定数据基础;通过企业服务总线(ESB)项目的建设,为数据的传递修建“高速公路”,并监控数据交互效率,保障数据能够准确、及时、可靠的到达指定的终端,并为企业内的纵向集成奠定基础。
  设备升级,可管可控:通过对车间内关键生产线的智能化改造,升级核心生产设备的控制程序及安装传感器,实时获取设备的运行参数及运行状态,并通过安灯系统的自动报警功能,对有故障的设备及时进行维修。
  MES建设,车间透明:通过MES系统建设,实现车间内生产计划、物流、设备、质量的一体化协同。通过与主机厂订单的协同,实现客户订单对福耀中转库、生产及供应送料的拉动。
  业务系统升级,实现管理透明化:通过对CRM、PLM、ERP、SRM、CAPP系统的建设与升级,实现销售、研发|设计、工艺、采购及内部资源的数字化协同,完成纵向集成。
     福耀智能制造建设历程   第二步:以客户为中心的端到端流程协同
  运用SOA架构思想,将岗位能力定义为可配置的信息服务,并通过流程管理平台(BPM)的部署,将单一信息系统中分段的业务流程贯通,打破“部门墙”,实现四个以客户为中心的端到端业务流程的贯通。
  通过BPM连接CRM与PLM系统,实现客户洞察到产品组合流程的贯通。
  通过BPM连接CRM、PLM、ERP系统,实现客户线索到客户订单流程的贯通。
  通过BPM连接CRM、ERP、MES系统,实现客户订单到客户交付流程的贯通。
  通过BPM连接CRM与OA、BI等系统,实现客户投诉到问题解决流程的贯通。
  通过四个流程的贯通,实现对客户需求的快速响应,真正建立以客户价值为导向,以流程KPI提升为目标的精益管理体系,不断提升企业的核心竞争力。
  第三步:定制化大规模生产平台实现
  在基本实现企业内外部高效协同的基础上,一方面,利用积累的大量内外部核心数据资产及大数据分析平台不断挖掘有价值信息,为高层的科学决策提供支撑;另一方面,利用福耀对上下游资源的聚合效应,逐渐打造福耀八朵云,即研发云、采购云、生产云、营销云、客户云、财务云、知识云、企业内外部社交运。
  李亮特别指出,福耀集团格外重视以客户为导向,实现与客户的协同。其中,第1个举措就是上面提到的四个端到端流程。这四个端到端流程的宗旨就是从客户中来,到客户中去,通过四个流程驱动,福耀集团不仅实现了跨越组织部门的协作,还形成了新产品开发闭环:新产品开发流程就是从客户的市场调研开始,开发新产品,直到推荐给客户,从而落实了从客户处获得需求,再反馈给客户的原则。
  第二个举措是福耀集团以客户订单为驱动,拉动企业内部研产供销的协同,将产品交付给客户,从而落实了满足客户的需求。
  第三个举措是在产品交付过程中发现的问题,及时解决,保证今后不再出现类似问题。
  迈向流程智能化协同,实现全球生产营运可视化
  按照福耀智能制造总体规划,在过去20年信息化基础之上,经过2年的努力,福耀集团目前已经基本实现企业数字化与透明化,正在向流程智能化协同阶段迈进。
  主要成果一:产业链协同,降低产业链总体拥有成本   
  福耀产业链协同示意图   主要成果二:与全球各大主机厂协同设计   
  福耀客户同步设计流程示意图
  主要成果三:全球生产看板,实时监控全球生产情况   
  福耀集团在四个国家的工厂实时生产情况
  福耀集团在投标期就测算由哪个工厂负责生产该产品才会实现成本优的目标,选定工厂之后,仍会不断进行对标。在其平台上,能够看到各个工厂的成品率、切裁率、生产完成情况等指标,进行全球对标。
     福耀汽车玻璃单体生产车间监控示意图
  随着福耀集团的数字化转型正在走向深入,李亮也有了更深的体会。李亮具有10年以上大型制造企业信息化战略规划、信息化项目实施及信息化组织变革管理经验,曾主持多个智能制造总体规划、信息化战略规划、大型项目群管理及信息化组织变革项目,推动企业从职能型组织向流程型组织转型,形成业务与信息化良好的合作模式共同实现企业管理与技术创新。
  近几年,李亮主导的企业智能制造项目多次入选工信部智能制造试点示范,受到广泛认可,尤其是自2015年开始主导福耀集团的智能制造转型升级工作,先后对线索到订单、订单到交付、新产品开发等核心端到端价值流进行了数字化贯通。
  李亮认为,在数字化转型方面,企业高层都有着其自己的想法,怎样让此想法落地到具体的行动计划,有规划地去推动,并让高层了解此过程,这是数字化转型的基础;其次,要与高层有深入的交流,这是数字化转型的关键;与业务部门怎样协作、定位,以推动执行,数字化转型才会成功。

摘要:
  一元复始,万象更新。值此辞旧迎新之际,我谨代表中国建材集团和集团全体干部员工,向建材行业的兄弟企业和广大同仁,向一直以来关心和支持集团发展的社会各界朋友,致以最美好的新年祝福!
  2019年是新中国成立70周年,也是中国建材集团改革创新、整合优化的攻坚之年,团结拼搏、硕果累累的丰收之年。集团以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引,坚决贯彻党中央和国资委决策部署,按照“六稳”工作要求,众志成城,砥砺奋进,在实现高质量发展征程中迈出了坚实步伐,交出了优异答卷。
  这一年,经营业绩再攀新高。我们牢牢坚持稳中求进总基调,面对国内外风险挑战明显上升的复杂局面,迎难而上,克难而进,超额完成国资委下达的经营目标,创造了历史最好业绩。在世界500强排名中荣登全球建材企业榜首,荣获“中国品牌强国榜样100品牌”和“中国品牌发展指数100强”,集团的竞争力、影响力、带动力得到广泛认可。
  这一年,创新转型亮点纷呈。我们强化创新驱动发展战略,布局“三条曲线”,加快“四化转型”,形成了新旧动能梯次接续的良好发展格局。摘得国家科技进步奖、中国专利金奖、制造业单项冠军、全国质量奖、中国建设工程鲁班奖等多项桂冠,新增工程院院士1名,累计有效专利12500项,多项技术和产品保障嫦娥四号、北斗卫星、大兴机场、国庆阅兵等国家重点工程和重大活动。“水泥+”战略全面推进,8.5代TFT-LCD玻璃基板、图像光导识别材料、氮化硅陶瓷球等新材料工业化量产,工程技术服务和“一带一路”国际产能合作不断突破,“三足鼎立”格局进一步完善。
  这一年,改革试点稳步推进。我们坚定市场化改革道路,统筹推进各项试点工作落实落地,深化改革的红利不断显现。国有资本投资公司试点方案和深化落实董事会职权试点方案获批,所属改革试点企业增至7家,其中4家“双百行动”企业,2家发改委第四批混改试点,1家员工持股试点。试点企业先行先试、大胆探索,呈现“头雁效应”和“溢出效应”,成为改革的先锋队和尖刀班。稳步开展机制改革,以股权激励、员工持股、超额业绩分成等措施激发活力和创造力,让广大员工有尊严地工作和生活。
  这一年,三精管理成效明显。我们苦练内功强基固本,扎实推进组织精健化、管理精细化、经营精益化,形成比学赶帮超的浓厚氛围,企业整体素质显著提升,管理创新蔚然成风。持续瘦身健体、提质增效,“2422”压减取得预期效果,坚持数字化管理,深入践行格子化管控、六星企业等特色管理工法,早细精实夯实基本功,坚定不移深化供给侧结构性改革,全力维护行业健康发展,应对外部环境不确定性的本领持续增强,为集团加快建设世界一流企业奠定坚实基础。
  这一年,党的建设全面加强。我们深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想,进一步树牢“四个意识”、坚定“四个自信”、坚决做到“两个维护”。我们始终把坚持党的领导、加强党的建设作为“根”和“魂”,扎实推进“不忘初心、牢记使命”主题教育,分两批高质量完成八项重点工作,坚持党建工作与生产经营两手抓、两手硬、两促进,全面深化“三基建设”,深入开展党风廉政建设和反腐败工作,加大扶贫攻坚力度,强化人才队伍建设,做好宣传思想文化建设,实现以高质量党建引领高质量发展。
  中国建材集团的发展成绩不是天上掉馅饼,而是全体中国建材人用勤劳的双手、智慧的汗水共同创造出来的。宋志平、刘志江等老领导励精图治、呕心沥血,广大干部员工艰苦奋斗、默默奉献,是大家一砖一瓦、一点一滴的累积,筑成了集团发展的万丈高楼。
  2020年是全面建成小康社会和“十三五”规划收官之年,是实现第一个百年奋斗目标、为“十四五”发展和实现第二个百年奋斗目标打好基础的关键之年。站在新的历史起点,我们要坚定信心,继往开来,以一往无前的勇气和担当,以苦干实干的拼劲和韧劲,在集团从大到伟大的征程中续写光荣与梦想,全力开创集团奋发有为、稳健成长的新局面。
  梦在前方,路在脚下。新的一年,我们将更加紧密地团结在以习近平同志为核心的党中央周围,以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导,全面贯彻党的十九大、十九届二中、三中、四中全会和中央经济工作会议精神,在国务院国资委的正确领导下,在中国建材联合会的支持下,只争朝夕、不负韶华,以创新驱动发展、以改革赋能发展、以国际化促进发展、以党建引领发展,不断增强竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力,加快建设具有全球竞争力的世界一流综合性建材和新材料产业投资集团,为决胜全面建成小康社会、实现中华民族伟大复兴的中国梦作出新的更大贡献!

摘要:
  由江苏省硅酸盐学会玻璃专业委员会副主任委员单位、中国玻璃控股有限公司海外事业部投资并运营的中玻(尼日利亚)自贸区公司500t/d浮法玻璃生产线于2019年10月18日点火投产。经过近两个月的烤窑、调试,于12月8日,顺利投产出首块浮法玻璃。
  据玻璃专业委员会副主任委员、中玻控股海外事业部高级总监、中玻(尼日利亚)自贸区公司董事长宋广碧介绍,中玻公司在2015年完成了投资的综合调查,决定选址在奥贡广东自贸区投资建设一条500t/d浮法及镀膜玻璃生产线。项目一期工程总投资1亿美元,利用中玻控股具有自主知识产权的镀膜技术,生产4-12mm优质浮法及镀膜玻璃,年产量达15万吨,可以满足尼日利亚及周边国家发展建设对玻璃的需求。
  中国玻璃控股有限公司总裁崔向东表示,500吨/日浮法玻璃生产线的建成投产,能积极带动尼日利亚当地经济的发展,造福于尼日利亚人民。中玻(尼日利亚)自贸区公司可直接安排500多名当地员工,间接创造2000多个就业岗位,拉动上下游数十个行业的发展,繁荣尼日利亚经济。
  中非友谊源远流长,中玻(尼日利亚)自贸区公司浮法玻璃生产线的建成投产标志着中玻控股积极响应中国政府“一带一路”和“中尼产能合作”号召,实施“走出去”发展战略成功迈出了一步。
  据悉,中玻控股海外事业部在哈萨克斯坦投资的第二条浮法线也将于明年点火投产。

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